Основные HR метрики, которые стоит знать

Задачи, решаемые при помощи HR-метрик

Отметим, что метрики оценки работы важны не только для руководителя компании. Сотрудникам HR отдела также нужно знать «свои показатели», чтобы эффективно использовать имеющиеся ресурсы, понимать, когда и сколько запрашивать их для решения поставленных задач.

Плюсы применения HR-метрик:

1. Появляется возможность узнать, что действительно происходит в компании. Например, нет ли вакансий, на наполнение которых приходится тратиться больше остальных.
2. Анализ цифровых HR-показателей помогает своевременно выявить недочеты управления, понять, не требуется ли оптимизация какого-либо подразделения.
3. Метрики обеспечивают объективный, независимый контроль за работой сотрудников HR. Например, каково среднее время поиска новых работников.
4. Открывается доступ к принятию решений на базе объективных сведений, а не субъективной оценки ситуации.
5. Сравнение разных периодов позволяет понять, что изменилось, что нужно скорректировать для исправления, если это требуется.
6. Изучение метрик в подборе персонала покажет, сколько человек нанимала или увольняла организация раньше, поможет составить прогноз по формированию кадрового резерва.
7. Проведение опросов, анализ ответов откроет, насколько сотрудники довольны работой в компании, присутствуют ли негативные факторы, которые нужно исправлять.

Благодаря мониторингу кадровых показателей организации станет проще увеличить срок работы персонала, снизить текучесть кадров, оптимизировать процессы, позволяющие их удерживать. Это уменьшит затраты на поиск/подбор, адаптацию новых сотрудников.

Отдельное направление сбора и оценки метрик – эффективность работы сотрудников, их влияние на прибыль компании, окупаемость вложений в обучение, повышение квалификации. Бизнес сильно зависит от рентабельности каждого, получающего заработную плату, поэтому показатели качества относительно выполнения должностных обязанностей контролировать нужно постоянно.

Виды HR-аналитики

Всего используют четыре вида HR-метрик – описательную (дескриптивную), предсказательную (предиктивную), стратегическую, прогнозную. На каких именно показателях строить внутреннюю политику управления, решать руководителю (полностью все, только часть и т.д.). Разберемся подробнее в специфике применения каждой.

Описательная

Дескриптивная или описательная аналитика призвана ответить на вопрос «Что произошло?». Это поможет подобрать эффективные факторы, способные влиять на управление персоналом. Именно с такого анализа принято начинать комплексную оценку кадровой политики. Нужно собрать, изучить сведения об имеющихся проблемах, собрать их в единый отчет. На базе последнего будет проще понять, что повлекло за собой возникновение недочетов, что мешает их устранить.

Например, поставлена задача упростить знакомство нового сотрудника с компанией, внутренними регламентами. Исследования показывают, что 90% сотрудников решают, останутся ли они работать (по сведениям портала Human Resources Director). Поэтому важно помогать в адаптации без стресса, вовремя пояснять все, с чем сталкивается новичок: от рабочих обязанностей до корпоративной культуры и т.д.

Прогнозная

Общая цель прогнозной аналитики – найти ответ на вопрос «Что должно произойти?». Он поможет составить прогноз развития ситуации в компании. Специалист должен изучить прошлые события, оценить результаты кадровой политики, по возможности, сравнить их с конкурентами. И на базе своих выводов спрогнозировать, что дальше будет происходить, какие действие требуются, чтобы скорректировать процессы в нужную сторону.


Например, при изучении трех предыдущих лет были определены KPI, которые при взаимодействии внутри компании давали максимальный эффект по выручке. Результаты позволяют понять, какие из ранее протестированных вариантов лучше выбрать для применения в последующие периоды, от чего стоит отказаться ввиду нецелесообразности дальнейшего применения.

Стратегическая

В стратегической аналитике главным считается вопрос «Что нужно делать». Здесь оценивают те показатели, на которых базируется общая стратегия развития компания, включая цели, актуальный план их достижения. Повторная оценка прогнозных значений, особенно в сравнении с реальными, поможет своевременно скорректировать задачи, ускорит достижение целей.


Например, одно из «модных» направлений – формирование корпоративной культуры, сравнение периодов, когда внедряемые элементы еще не применялись и когда они были внедрены в бизнес-процессы. Будет полезным сравнить эффективность с аналогичными приемами, реализованными компаниями-конкурентами. Такой подход позволит разработать стратегию ввода новых, более эффективных правил взаимодействия внутри собственной организации и пр.

Предиктивная

В предсказательной аналитике опираются скорее на опыт HR-менеджера, а не на статистику. Здесь важен ответ на вопрос «Что могло бы произойти?». Специалисты, занимающиеся оценкой ситуации, на основании собственного опыта выстраивают наиболее вероятные сценарии развития событий. И подбирают незаметные на первый взгляд зависимости.


Например, сотрудники HR-отдела проводят регулярный «мониторинг команды». Он предполагает контроль внутренней психологической среды, в том числе путем проведения опросов лояльности, превентивных мер в виде разгрузочных мероприятий и пр. Это поможет выявить тех, кто склонен к «перегоранию», спланировать наполнение кадрового резерва, который позволит компенсировать «неожиданные» увольнения.

Какие есть метрики практически в каждом HR-отделе

Разберем наиболее значимые примеры метрик для оценки качества рекрутинга. Их можно условно разделить на группы анализ HR-процесса, данных по сотрудникам, их удовлетворенности работой после трудоустройства.

Основные метрики оценки HR-процесса

Показатели отражают насколько эффективно работает кадровый отдел, справляются специалисты с поставленными задачами или нет.

Среднее время поиска сотрудника

Один из наиболее критичных показателей работы HR-работника – это срок, скорость найма людей на вакантные должности. Рассчитывают значение по формуле:

 СВПС = Кд/Кзв,

где СВПС – среднее время поиска сотрудника, Кд – количество дней, которое уходит на закрытие всех имеющихся вакансий в конкретном периоде, Кзв – количество вакансий, закрытых за тот же промежуток времени.

Время требуется брать между публикацией вакансии, например, на hh.ru и заключением трудовых договоров. Это покажет максимально объективную картину.

Стоимость закрытия одной вакансии

Показатель отражает затраты на каждого сотрудника, необходимые для поиска, ввода в должность и т.д. (подробнее методику расчета организация определяет самостоятельно).

В эту категорию метрики подбора персонала могут входить следующие услуги:

1. Размещение вакансии на электронных площадках, подключение доступа к базам резюме.
2. Рекламирование в социальных сетях, средствах массовой информации, в магазинах.
3. Мобильная связь HR-специалистов, создание/поддержка промо-страниц.
4. Оборудование рабочих мест кадрового отдела, включая канцелярию, технику.
5. Заработная плата кадровиков.

Еще можно учесть косвенные затраты вроде воды в кулер, кофе, сахара, обедов и т.п.

Эффективность HR-процесса

Интересный показатель, представляющий собой коэффициент прохождения соискателей с этапа на этап – назовем его условно «эффективность HR-процесса». Он отражает, насколько эффективные методы тестирования, обучения применяет компания, насколько они позволяют обеспечить штат необходимым количеством сотрудников.

Расчеты осуществляются по формуле:

 ЭП = (Ку/Кк) * 100%,

где ЭП – эффективность процесса, Ку – количество людей, переведенных на следующий этап, а Кк – общее количество соискателей. Такой коэффициент можно рассчитать в целом для кампании по наборе персонала, для отдельно взятых подразделений или этапов отбора. Решение зависит, какие именно шаги требуется отслеживать.

Число закрытых вакансий


Показатель, сколько закрывает специалист вакансий за месяц, квартал, поможет понять, насколько он эффективен, рентабелен для компании. Нередко его включают в KPI, влияющий на заработную плату сотрудников кадрового отдела. Использовать можно число фактически принятых людей или размещенных в базу кадрового отдела и т.д.

Число уволившихся в первые 3 месяца

Еще одна метрика HR-аналитики, подходящая для KPI кадровиков. Мало нанять человека, важно сохранить его и тем самым «отбить» затраты на найм, избежать новых расходов на повторный поиск работника. Такой коэффициент отражает эффективность отбора соискателей. Определяют его по формуле:

 ПУ = Кус * 100% / Окн,

где ПУ – процент уволившихся за первый квартал, Пус – количество уволенных сотрудников, Окн – количество нанятых за тот же период. Работа над снижением текучки кадров считается одним из приоритетных направлений.

Финансовые данные по работникам

Оценка сведений по персоналу относится к прогнозной, стратегической аналитике. Определяемые здесь показатели способны показать, почему люди уходят или, наоборот, стараются остаться, есть ли прибыль с каждого конкретного сотрудника и т.д.

Наиболее интересны метрики оценки персонала:

1. Прибыль на каждого сотрудника. Общее значение делят на штатное количество. То же самое можно сделать для выручки и иных финансовых показателей компании.
2. Выручка за FTE (Full Time Equivalent). Речь идет об объеме работы, выполненной за одну рабочую неделю (по умолчанию 1 FTE = 40 часов). Формула для расчета:
   
         Выручка за период / количество FTE
   
   По той же формуле рассчитывают прибыль за FTE и т.д.
3. Стоимость труда одного сотрудника. Показатель отражает затраты, необходимые на каждый месяц/квартал, для поддержания рабочего места. Например, это канцелярия, расходники или чай/кофе, оплата проезда, обедов. Формула для расчета:
   
         Общие затраты за период/ штатное количество сотрудников
   
   В этот показатель можно включить обучение, работу кадровиков и т.д.
4. Качество удержания ценных работников. Рассчитывают значение по формуле:
   
         У = (Кудерж / Кувол) * 100%
   
   где У – процент сохраненных сотрудников, написавших заявление об увольнении, Кудерж – оставшиеся люди, Кувол – изъявившие желание уволиться.
5. Текучесть. Отражает процент сотрудников, покинувших фирму по собственному желанию. Расчет простой: количество уволившихся / общее количество работников.

Текучку нередко считают по подразделениям, филиалам, чтобы оценить качество работы их руководителя/кадровика отдельно от общих показателей. Внедрить можно намного больше метрик оценки эффективности персонала, главное, чтобы их контроль/анализ приносил пользу в виде снижения затрат, увеличения прибыли.

В зависимости от целей возможен анализ коллектива в разрезе гендерного различия, возраста или уровня образования. Иногда заостряют внимание на том, являются ли сотрудники семейными, есть ли у них дети, какого они возраста и пр. Задача любого показателя одна – показать статистику по группам, выявить наиболее эффективные сегменты.

Метрики повышения лояльности персонала

Определение метрик такого типа возможно по результатам опросов, в том числе полученных за счет привлечения специализированных компаний. В этой группе более применимы коэффициенты, их рассчитывают путем деления полученной выборки, например, довольных заработной платой, на штатное количество сотрудников.

Путем опросов контролируют отношение к:

• оснащению рабочего места;
• работе руководителя, HR-отдела;
• изменениям в KPI и т.д.

Разобрались, какие бывают метрики для оценки ситуации в HR, их же можно масштабировать на другие подразделения. Применение четких, измеримых чисел позволяет объективно оценивать деятельность компании, каждого отдельно взятого сотрудника.

При оценке удовлетворенности возможно выделение отдельных показателей:

1. Вознаграждение (зарплата, премии, компенсации).
2. Возможность карьерного продвижения.
3. Количество предъявленных сотрудником жалоб.
4. Количество судебных разбирательств по искам работников.
5. Индекс приверженности персонала.

Командные метрики

Командные метрики нужны для оценки эффективности работы персонала, для выявления слабых сторон (зон роста). Еще они помогают отследить прогресс, определить потенциальные угрозы для реализации проекта, потребность в повышении квалификации, оптимизации внутренних процессов. Основная метрика Bus Factor – показывает, насколько уязвим проект при уходе одного/нескольких сотрудников.

Выражается в числе работников, увольнение которых приведет к непоправимым последствиям. Его можно компенсировать развитием знаний/навыков у всех участников проекта, чтобы исключить зависимость от одного-двух специалистов. Также HR-отделу предстоит понять, насколько сложно будет найти замену ушедших сотрудников, какова вероятность увольнения (метрика пересекается с метриками, оценивающими лояльность персонала).

Эффективность совместной работы

Интересна метрика, отражающая эффективность совместной работы: насколько хорошо команда работает, как взаимодействуют между собой отдельные ее члены. Специалисты оценивают ее при помощи опросов, обсуждений, отзывов сотрудников. Также нужен анализ процесса и результата работы за определенный период, по завершению проекта и пр.

При оценке учитывают факторы:

1. Общее время, затраченное на совместную работу, включая встречи, обсуждения.
2. Количество вовлеченных в конкретный проект сотрудников, отделов.
3. Число успешно завершенных, прибыльных проектов.
4. Количество возникших/решенных конфликтных ситуаций.
5. Степень удовлетворенности членов команды участием в ней.

Гибкость и адаптация

Метрика «уровень адаптации и гибкости» отражает, насколько быстро и качественно сотрудники перестраивают на новый формат работы. При оценке показателя анализируют, насколько часто и сильно происходили изменения, насколько команда способна функционировать в условиях полной или частичной неопределенности. Нередко отдельно оценивают уровень совместимости между друг другом, способность эффективно взаимодействовать различных связок сотрудников.

Результативность индивидуальных участников

Оценка эффективности каждого отдельно взятого сотрудника помогает выяснить его роль в общем деле, насколько проект зависит от лояльности конкретного специалиста. При анализе смотрят на количество завершенных/незавершенных задач, качество реализации, время выполнения и т.д. Эта метрика полезна для выявления сильных/слабых сторон, необходимости повышения квалификации или переобучения.

Иные метрики

Кроме перечисленных выше, существует еще масса других метрик, которые помогают оценивать эффективность персонала.

Популярные варианты:

1. Результативность по сравнению с планом.
2. Количество выполненных задач.
3. Время, в среднем затраченное на одну задачу.
4. Степень использования ресурсов.
5. Качество продукта/услуги.
6. Степень доверия между участниками команды.
7. Общий уровень автоматизации и пр.

Метрики обучения персонала

Немало метрик при оценке дает в качестве результата информацию о том, требуется ли отправлять сотрудника на обучение, достаточна ли его квалификация для выполнения текущих задач, перевода на другую должность и т.д.

Основные метрики, касающиеся обучения:

1. Расходы на переподготовку. Общую сумму потраченных средств за период разделяют на количество сотрудников, прошедших курсы, учебные программы.
2. Процент завершения обучения. Коэффициент, показывающий какой процент работников из отправленных на переобучение завершили процедуру на 100%.
3. Эффективность обучения. Организуют обратную связь, например, при помощи опросов или обсуждений. Часто используют тесты, отражающие степень усвоения программы.

Еще можно проанализировать вовлеченность учащихся, окупаемость инвестиций в образование, удовлетворенность опытом обучения, оценочные баллы, повышение эффективности работы после окончания курсов.

Корпоративное благополучие

Результаты внедрения корпоративной культуры можно оценивать наравне с результатами продаж или найма персонала.

Примеры метрик:

1. Коэффициент отсутствия на работе. Помогает понять, насколько часто люди находятся на больничных, в отгулах и отпусках.
2. Вовлеченность и удовлетворенность. Показывает степень вероятности дачи рекомендации компании другим соискателям, нравится ли самому сотруднику работать в ней.
3. Возврат инвестиций. Обобщенное понятие, отражающее уровень влияния HR-отдела или иных подразделений на эффективность бизнеса.

Решения, принятые по результату оценки корпоративного благополучию, помогут оптимизировать продуктивность, снизить потери рабочего времени по болезням и т.д.

Оценка результатов онбординга

Некачественная подготовка сотрудников – одна из основных причин текучести кадров, их низкой эффективности. Специалисты насчитывают до 54 действий, которые можно обоснованно включить в процесс адаптации. Но на практике оценивают заметно меньшее количество метрик.

В ТОП-5 входят:

1. Конверсия из переговоров в сделки – из демо в платного клиента и т.п.
2. Время до получения ценности – первые прибыльные сделки, достижение окупаемости и пр.
3. Вовлеченность – включена активность в бизнес-процессах, частота и продолжительность взаимодействий с клиентами и т.д.
4. Отток – скорость, с которой компания теряет новых сотрудников, клиентов и пр.
5. Отзывы клиентов – обратная связь с потребителем.

Процесс адаптации является необходимостью, если есть желание, чтобы бизнес процветал. Тогда работа персонала станет еще более контролируемой, управляемой.